Edward Zander từng giữ các chức vụ quản lý cao cấp tại Apollo Computer and Data General. Sau đó ông gia nhập Sun Microsystems vào năm 1987, làm trưởng bộ phận phần mềm. Từ 1999, ông giữ chức Chủ tịch và Tổng giám đốc hoạt động (Chief Operational Officer- COO) của Sun cho đến tháng 6/2002.

Trước khi gia nhập Motorola không lâu, Ed Zander làm Giám đốc của Silver Lake Partners, một quỹ đầu tư tư nhân hàng đầu chuyên về công nghệ. Hiện tại Zander còn là thành viên HĐQT của Seagate Technology, một số tổ chức giáo dục và phi lợi nhuận khác. Ông nhận bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh của ĐHTH Boston và bằng cử nhân điện tử của ĐH bách khoa Rensselaer.

Một tên tuổi lớn trong ngành

Trong thời gian làm COO, Zander đã đưa doanh số của Sun lên đến 18 tỷ USD/năm, biến Sun thành hãng số một về máy chủ, hàng đầu về hệ thống và phần mềm, chiếm ưu việt trên thị trường hạ tầng cơ sở mạng. Ông coi sóc mảng sản xuất, nghiên cứu, phát triển, bán hàng và tiếp thị của Sun.

Năm 2000, Zender đã đề xướng cuộc cải tổ cơ cấu tổ chức của Sun, theo đó các bộ phận của hãng này sẽ được sắp xếp theo chức năng chứ không theo sản phẩm làm ra. Ông nói: “Mỗi một hãng thành đạt đều giữ một cơ cấu linh hoạt và dễ thay đổi. Sự thay đổi này thậm chí tạo nhiều cơ hội hơn để tiếp cận khách hàng và chú trọng hơn đến chất lượng sản phẩm”.

Khi Zander quyết định từ chức ở Sun năm 2002, McNealy, Chủ tịch và CEO của Sun đánh giá hiếm có người có thể làm việc tốt như Zander trên cương vị COO. Còn bản thân Zander cho biết, ông đã nghĩ đến việc từ chức khoảng một năm trước đó, khi nhận thấy Sun đã lấy lại được lợi nhuận ổn định, đã cho ra nhiều sản phẩm mới và tốt, đã phát triển mạng lưới khách hàng rộng khắp. Lúc đó Zander nghĩ, ông đã làm xong công việc cần làm, bây giờ là lúc ra đi. Vào thời điểm Zander rút khỏi Sun, hãng đang có trong tay 6 tỷ USD tiền mặt.

Ông John Pepper, Chủ tịch Uỷ ban tuyển chọn CEO của Motorola nhận xét: “Ed Zander là một trong những lãnh đạo và bộ óc nổi bật nhất trong lĩnh vực công nghệ và kinh doanh. Ông sẽ mang đến cho Motorola không những kinh nghiệm to lớn, mà còn sự hiểu biết sâu sắc về những thách thức và cơ hội trong lĩnh vực viễn thông.”

Các nhà phân tích cũng đánh giá cao kinh nghiệm làm việc của Zander trong lĩnh vực công nghệ, đặc biệt hiện nay công nghệ kỹ thuật số tạo ra những cơ hội mới cho ngành điện tử gia dụng. Thời gian làm việc thành công ở Sun với sản phẩm và dịch vụ có thể sẽ giúp Zander giải quyết những vấn đề mà Motorola đang đối mặt. Đó là một tên tuổi lớn trong ngành. Bởi vậy, Zander là một nhân tố mới tích cực đối với hãng này.

Liều thuốc mạnh của ông Zander

Khi Ed Zander lên nắm quyền ở Motorola vào đầu tháng 1/2004, một trong những cuộc gặp đầu tiên của ông là với người tiền nhiệm Chris Galvin. Hai người có hai tính cách khác nhau: Galvin - thâm trầm, cân nhắc lời lẽ cẩn trọng. Ngược lại, Zander là người sôi nổi, không bao giờ giấu ý nghĩ của mình.

Galvin là cháu của người sáng lập Motorola, có mối liên hệ tình cảm chặt chẽ với hãng. Zander, vốn là nhân vật số hai tại Sun Microsystems là người ngoài, có tiếng là không bao giờ ra những quyết định táo bạo đến ngược đời.

Ông Zander vượt qua cả ứng viên nặng ký khác là ông Mike Zafirovski, Chủ tịch Motorola. Như vậy, theo HĐQT, Motorola cần liều thuốc mạnh do người ngoài tạo ra. Nhưng liều thuốc mạnh đó là gì?

Zander dự định dành vài tháng đầu để nghe ngóng rà soát từng khía cạnh trong đế chế Motorola và thay đổi phong cách cho phù hợp với gã khổng lồ về công nghệ cao này, nơi hầu như chẳng có gì chung với Sun. Có đến 40% doanh thu của Motorola là do điện thoại di động mang lại, bởi vậy khách hàng của hãng chủ yếu là người tiêu dùng, chứ không phải là các Chính phủ và các hãng lớn như của Sun.

Nhưng Motorola cũng sản xuất con chíp, vô tuyến truyền hình, môđem cáp, thiết bị nghe nhìn tại nhà, vô tuyến phục vụ cấp cứu, cơ sở hạ tầng thông tin không dây, thiết bị mạng và đồ điện tử. Tại cuộc Triển lãm đồ điện tử gia dụng ở Las Vegas, Motorola ra mắt tivi màn hình phẳng, trở lại với thị trường họ từng rời bỏ vào thập niên 1970.

Khác với Sun biết rõ các đối thủ, Motorola phải cạnh tranh với hàng trăm công ty lớn nhỏ trên hơn chục thị trường. Kết quả là nó kéo theo những bất cập điển hình của một hãng đại gia. Rất khó cạnh tranh quyết liệt trên tất cả các mặt trận này. Các bộ phận của Motorola hoạt động như những công ty riêng biệt, mỗi bộ phận có nhóm vạch chiến lược riêng. Motorola cũng vạch ra các chiến lược chung tổng thể, nhưng các nhà phân tích nhận định, chúng thường không hiệu quả.

Công việc của ông Zander là sắp xếp lại đống lộn xộn trong hãng, nâng cao hiệu quả vận hành và đặc biệt là khôi phục vị thế của Motorola trên các lĩnh vực hãng này từng có ưu thế. Đáng lẽ phải từ bỏ những bộ phận làm việc kém, ông Galvin lại chỉ hứa tình hình sẽ tốt lên. Ngay sau khi ông này từ chức, Motorola tuyên bố, họ sẽ bỏ bộ phận sản xuất con chíp. Quyết định thuê ông Zander, vốn ít bị ràng buộc hơn người trong hãng, cho thấy HĐQT muốn ông tiếp tục con đường này.

Bước đầu tiên của Zander vốn được các nhà đầu tư và chuyên gia phân tích chờ đợi từ lâu có thể là rao bán trên thị trường chứng khoán bộ phận sản xuất con chip với giá 2 tỷ USD. Ngoài ra, một trong những phương án cải tổ là học hỏi Nokia, hãng đã vượt lên Motorola vào thập niên 1990 để đứng đầu trên thị trường điện thoại di động toàn cầu nhờ chuyên tâm tập trung vào sản phẩm này, nhờ nhận thức được tầm quan trọng của hình thức thiết kế, nhờ tính siêu hiệu quả trong vận hành.

Motorola mới đây cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế kiểu dáng. Điện thoại của họ không còn nhìn rối mắt như trước. Nhưng họ đã chậm chân trên thị trường phát triển nhanh nhất hiện nay là điện thoại ghi hình. Ông Zander tuyên bố sẽ tung ra sản phẩm này trong khoảng một tháng nữa. Bộ phận điện thoại cầm tay của Motorola làm ăn rất kém hiệu quả với lợi nhuận chỉ 3% so với 23% của Nokia và 20% của Samsung.

Bắt chước Nokia có nghĩa là phải giải quyết những vấn đề thuộc về hoạt động hàng ngày nói trên, điều mà ông Zander quá quen thuộc, và rao bán phần lớn tài sản của hãng. Motorola có ý định đổi bộ phận cơ sở hạ tầng vô tuyến của hãng để lấy thị phần trên thị trường điện thoại cầm tay và nâng nó lên 25% (ông Galvin phản đối kế hoạch này).

Nhưng nếu chỉ dồn sức vào thị trường này là một hành động mạo hiểm, vì mặc dầu công nghệ của Motorola được đánh giá cao, nhưng dường như hãng không nắm bắt hết thị hiếu của khách hàng, và ông Zander cũng thiếu kinh nghiệm trong chuyện này. Hơn nữa, mặc dầu mỗi năm thị trường điện thoại cầm tay tăng 6-7%, nhưng sự cạnh tranh ở đây cũng rất quyết liệt.

Một hướng đi cấp tiến là thôi kinh doanh điện thoại di động trước khi thị phần của hãng bị thu hẹp tiếp, như Ericsson từng làm và rời bỏ các thị trường hướng tới người tiêu dùng khác. Điều này có thể bảo vệ được phong cách của Motorola và giúp hãng bảo vệ tốt hơn mảng kinh doanh thiết bị liên lạc cấp cứu hiện đang mang lại nguồn tiền mặt lớn cho hãng, nhưng cũng là nơi Motorola có thể dễ dàng đánh mất ưu thế giống như trên thị trường điện thoại di động. Ông Zander có thể sẽ chuyển hướng tập trung sang đối tượng khách hàng lớn là các công ty và cơ quan Chính phủ như hồi còn làm việc cho Sun. Nhưng khó hình dung được là Motorola sẽ rút lui khỏi thị trường điện thoại di động, ít nhất khi ông Zander vẫn đang phải cải thiện tình hình ở đó.

Như vậy, có thể dự đoán con đường phù hợp nhất đối với Motorola là rời bỏ vài lĩnh vực, cải thiện hiệu quả và cố gắng đầu tư vào mảng thị trường kết hợp cả viễn thông và giải trí. Ông Zander thích nhắc lại câu chuyện rằng khi ông lên nắm quyền ở IBM, Lou Gerstner không chịu vạch chiến lược dài hạn mà nhấn mạnh: “Hiện tại điều mà IBM cần là tầm nhìn trước mắt”, và ông này đã biến đổi IBM khác hoàn toàn.

Hồi còn làm cho Sun, ông Zander cùng với xếp là ông McNealy tạo thành bộ đôi: Zander phụ trách những chuyện cụ thể hàng ngày và mảng khách hàng, còn McNealy vạch chiến lược dài hạn. Khó có chuyện ông Zander sẽ vạch ra kế hoạch mới táo bạo cho Motorola ngay từ những tháng đầu tiên. Nhưng nếu muốn cứu Motorola, cuối cùng ông cũng sẽ phải đối mặt với việc này. Ông đã có công làm cho động cơ Motorola chạy hết công suất, nhưng ông còn phải quyết định con đường mà hãng phải đi.