Họ muốn được chăm sóc cẩn thận, có điện thoại di động và có những chiếc xe mô-tô đời mới. Và để phục vụ được cho những nhu cầu này, các hoạt động kinh doanh từ doanh nghiệp tới doanh nghiệp sẽ được cần tới để cung cấp được các hóa chất, xi – măng, các công cụ máy móc, điện và còn nhiều thứ khác nữa.

Các nhà lãnh đạo của nhiều tập đoàn đã nhận thấy được cơ hội này, nhưng một số ít vẫn còn đang phát triển những khả năng hoặc tập trung quản lý vào những cái mà họ thực sự nhận thấy được tiềm năng đầy đủ của nó. Họ chỉ lo tập trung vào những thị trường mới mẻ như “những thị trường mới nổi” này mà tách biệt khỏi những khách hàng đang có của mình trong thế giới công nghiệp. Nhiều công ty còn không tổ chức lại cách thức điều hành của họ để phục vụ cho một nền kinh tế toàn cầu một cách đầy đủ.

Lấy ví dụ như một MNC là một hãng lớn được thành lập từ lâu và luôn đứng vững với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 9% ở những nước đang phát triển và chỉ có 2% là ở những thị trường các nước đã phát triển đầy đủ. Thực ra, gần một phần ba doanh thu và gần hai phần năm lợi nhuận của hãng đều từ những thị trường mới nổi đem lại, và những doanh số này ngày càng tăng theo từng quý. Cũng như những người lãnh đạo ở những công ty khác, những nhà quản lý cấp cao của công ty đều có một suy nghĩ tiên tiến, họ đều cho rằng họ mong muốn bán được các sản phẩm của mình trên toàn thế giới. Nhưng hành động của họ lại thể hiện một điều khác bởi nơi thu hút chính của họ vẫn là thị trường Bắc Mỹ và Châu Âu. Sở dĩ như vậy là ở những nơi đó có tới ba phần tư tài sản của công ty và tới 88 trong 100 vị lãnh đạo cao cấp của công ty đã trưởng thành tại đây. Những nhà quản lý này đã từng trải nghiệm cuộc sống của mình ở những thị trường đã phát triển, họ đã quen với những người có cùng nền tảng tương tự với mình, còn trong công việc họ đều là những người có cùng một hướng suy nghĩ về một kế hoạch chung cũng như tất cả họ đều chia sẻ một cách tư duy logic lớn khi họ đưa ra những quyết định cho công việc chung. Thế nên, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi họ cho rằng những thị trường đã phát triển và những thị trường mới nổi luôn có sự khác biệt, cũng như họ khó có được hoặc một cấu trúc hoặc một chiến lược để hội nhập được chúng lại với nhau.

Điều gì sẽ xảy ra nếu các nhà quản lý của một công ty thực sự hiểu rõ về tầng lớp trung lưu mới đang nổi lên ở rất nhiều quốc gia hiện nay? Và như thế thì họ sẽ tổ chức các công ty của mình ra sao để cung cấp được những sản phẩm và dịch vụ cho những người tiêu dùng mới mẻ này? Họ có thể bắt đầu với 20 quốc gia trên thế giới mà việc phục vụ tốt nhất như những cửa ngõ cho những khu vực lân cận. Việc trích ra vốn, nhân tài và cả các nguồn lực khác từ những quốc gia cửa ngõ này sẽ giúp cho các công ty đó thiết lập được các hiệp hội trung tâm của riêng mình như các văn phòng có đủ các khả năng trong tiếp thị, sản xuất và vận chuyển để duy trì được sự hiện diện mạnh mẽ trên tấtc cả các thị trường trong khu vực đó. Sau đó, các công ty sẽ gắn kết những trung tâm này lại với nhau thành một mạng lưới toàn cầu để phân biệt được giữa công ty của họ với những đối thủ cạnh tranh khác trên toàn thế giới.

Và thông qua kiểu tổ chức này, tất cả các quốc gia trên thế giới đều có thể được phục vụ không chỉ bằng 20 văn phòng cơ sở mà bằng những mạng lưới được liên kết với những tính năng như sản xuất, nghiên cứu và phát triển cũng như vận chuyển. Còn những công ty này, thay vì hoạt động theo kiểu quản lý trung tâm được điều hành tại những quốc gia có trụ sở chính, họ sẽ xây dựng nên một hướng quản lý cao cấp toàn cầu từ chính 20 hoặc hơn nữa các trung tâm đó, và họ luôn coi tất cả các nhà quản lý trung tâm đều rất quan trọng cho tương lai của công ty. Tuy nhiên, tới nay chưa hề có công ty nào tổ chức được đầy đủ theo hướng này, nhưng vẫn có lý do để tin rằng hầu hết những công ty thành công trên thế giới trong tương lai không xa sẽ bắt đầu áp dụng ngay kiểu cấu trúc cửa ngõ – trung tâm này.

Thoát khỏi sự phức tạp

Những nhà lãnh đạo của các tập đoàn đa quốc gia đều từng nghe đến phát ngán rằng việc gia nhập những thị trường mới nổi đòi hỏi họ phải bỏ ngay kiểu làm việc tiện nghi của mình. Nhưng thách thức lớn nhất không phải là sự không quen biết mà lại chính là sự phức tạp. Lấy ví dụ như có tới hơn 190 quốc gia trên thế giới và mỗi quốc gia đều có nền văn hóa, lịch sử cũng như bộ máy chính trị của riêng mình. Mọi người nói những ngôn ngữ khác nhau, ăn những món ăn khác nhau và đi theo những tôn giáo khác nhau. Thế nên nó luôn có một sự đa dạng về nghề nghiệp, thu nhập, các mối quan hệ xã hội và cả những quan điểm khác nhau giữa những con người đó cần phải được xem xét. Còn điều dễ nhận thấy hơn cả đó chính là sự phức tạp – và những người làm kinh doanh còn nhận thấy một cách rõ ràng hơn về nhu cầu cần phải hiểu được địa phương chính là chìa khóa để đạt được sự toàn cầu – mà đây mới chính là thách thức làm nản chí nhiều hơn cả khi gia nhập vào những thị trường mới nổi.

Tất nhiên là hầu hết các công ty đều cố gắng để “đạt được toàn cầu” theo một trong hai cách: tập trung hoặc phi tập trung. Những công ty đi theo hướng phi tập trung thường có một trụ sở chính và bốn hoặc năm văn phòng khu vực (chẳng hạn mỗi cái cho từng khu vực như Bắc Mỹ, Mỹ La-tinh, Châu Âu, Châu Á, Trung Đông và Châu Phi) với những nhà quản lý khác nhau cho từng quốc gia tại khu vực đó. Và họ để cho những nhà quản lý tại từng quốc gia tự đưa ra hầu hết các quyết định, trở thành điểm chính cho tất cả những vấn đề có liên quan tới tiếp thị và chính phủ cũng như một số vấn đề về sản xuất tại đất nước đó. Và thường thường, các nhà quản lý quốc gia tự đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhằm đáp ứng được các nhu cầu của dân chúng tại đất nước đó. Cấu trúc này có xu hướng tạo ra những bộ máy quan liêu khổng lồ cùng những thủ tục phức tạp không cần thiết. Bởi khi một hãng sản xuất hàng tiêu dùng mới giới thiệu hơn 50 loại súp cà chua khác nhau chỉ trong thị trường Châu Âu thì chính nó lại đang tự giới hạn mình mặc dù nó lại muốn mở rộng ở cả một số thị trường khác. Sở dĩ như vây là vì nó chỉ tập trung tiếp thị vào một số phân khúc khách hàng (thường là những khách hàng giàu có nhất), mà như thế là nó đang bỏ phí ít nhất tới 50% những người có thu nhập khác.

Trong khi đó lại có những MNC khác đi theo hướng tập trung. Họ tìm kiếm một cách tiếp cận đồng nhất cho tất cả các thị trường trên toàn thế giới. Nhưng việc tập trung này tương đối khó giải quyết. Lấy ví dụ như có hơn 50 quốc gia chỉ ở riêng Châu Phi. Nếu là một tập đoàn lớn thì tập đoàn mẹ sẽ cố gắng để thâu tóm và quản lý được tất cả thị trường ở những quốc gia này theo cùng một biện pháp từ trụ sở chính hơn là phụ thuộc vào những yêu cầu cụ thể của những thị trường bản địa và những cơ hội bị mất đi có thể là rất nhiều.

Cấu trúc cửa ngõ – trung tâm thể hiện một hướng thay đổi thứ ba: một sự kết hợp nhằm giảm bớt tình trạng căng thẳng giữa sự hòa nhập toàn cầu với tình trạng hưởng ứng bản địa. Những nhà lãnh đạo tập đoàn dựa vào những tổ chức kiểu đơn vị nghiệp vụ ở những quốc gia cửa ngõ được chọn để có được một nền tảng cơ bản về cái sẽ được mở rộng dần sang những thị trường lân cận.

Điều này tương đối rõ ràng với những quốc gia là những cửa ngõ đầy triển vọng nhất. Quỹ  Tiền Tệ Quốc Tế (International Monetary Fund) phân loại 31 quốc gia thành những nước đã phát triển (hoặc đã được công nghiệp hóa), nhưng chỉ 10 quốc gia trong số đó đáp ứng được  90% hoạt động kinh tế và 70% dân số thuộc thế giới được công nghiệp hóa. Những quốc gia đó là Mỹ, Nhật Bản, Đức, Anh, Pháp, Ý, Tây Ban Nha, Canada, Úc, và Netherlands. Với 10 quốc gia đang phục vụ như những cửa ngõ này thì có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho các khách hàng ở tất cả các nước khác của thế giới đã được công nghiệp hóa này.

Tương tự như vậy, cũng có 10 quốc gia ở thế giới đang phát triển là Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil, Mêhicô, Hàn Quốc, Inđônêxia, Thổ Nhĩ Kỳ, Nam Phi và Thái Lan chiếm tới 3,1 tỷ người (tức 70% dân số và 80% sức mạnh kinh tế của thế giới đang phát triển). 10 quốc gia này có một số tiêu chuẩn khiến chúng có đủ giá trị như những cửa ngõ của những khu vực xung quanh mình. Những quốc gia này có một thị trường hiện tại rộng lớn về hàng hóa và các dịch vụ cùng với một thị trường tiềm năng lớn hơn nhiều. Các quốc gia này cũng được trang bị khá tốt như những nhà sản xuất hàng hóa với chất lượng và sự cải tiến có thể cạnh tranh được, thậm chí với cả những hãng thuộc các nước phương Tây. Bên cạnh đó, lực lượng lao động có sẵn ở đây rất rẻ nhưng lại có nền tảng kỹ năng trình độ cao, vì vậy mà có thể cung cấp cho các hãng toàn cầu một cơ sở hạ tầng giáo dục và vận chuyển được phát triển tốt hết sức phù hợp như đường xá, cầu cảng, năng lượng và trường học. Ngoài ra, cũng còn có một cơ sở hạ tầng tổ chức mới nổi (về luật pháp và các điều lệ) cùng với một sự sẵn lòng của xã hội trở thành một phần không thể thiếu đối với việc thương mại và điều chỉnh quốc tế. Nhiều quốc gia trong số này được trang bị để phục vụ như một nền tảng cho việc nghiên cứu và phát triển, sản xuất và cả những hoạt động thương mại. Cuối cùng, mỗi một quốc gia cửa ngõ đương nhiên trở thành nơi điều chỉnh cho những quốc gia xung quanh nó.

Cùng với nhau, 20 quốc gia cửa ngõ – 10 quốc gia từ thế giới công nghiệp hóa và 10 quốc gia từ những thị trường mới nổi – đều đang đáp ứng được 80% hoạt động kinh tế của thế giới và chiếm tới 70% trong số 6,6 tỷ dân. Một MNC có thể mở rộng các hoạt động của nó trên toàn thế giới một cách hiệu quả nhất bằng cách tạo ra một sự ưu tiên nhằm thiết lập các trung tâm ở những quốc gia cửa ngõ này. Những trung tâm đó phải có thẩm quyền với hầu hết các yếu tố quản lý trong hoạt động kinh doanh như: quản lý chuỗi cung ứng, thực hiện phát triển sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, tiếp thị, xây dựng thương hiệu, thu nhận và tuyển dụng nhân tài. Những người lãnh đạo của những trung tâm này sau đó sẽ phải báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều hành, tham gia các cuộc họp thường kỳ với đội ngũ quản lý cấp cao nhất.

Mỗi trung tâm này cũng cần phải có trách nhiệm chính trong việc phục vụ thị trường cửa ngõ đó, mở rộng sang những thị trường khác trong cùng khu vực chịu ảnh hưởng (thường từ 5 tới 10 quốc gia khác), tất cả những điều đó phải được kết hợp giữa sự tinh thông tổ chức với việc  hiểu rõ nền văn hóa của địa phương đó, điều mà một đội ngũ nhân viên của tập đoàn ở xa không thể cung cấp được. Lấy ví dụ như trung tâm ở Đức có thể quản lý được Thụy Sỹ, Áo và Hungary; trung tâm ở Brazil có thể hỗ trợ cho Áchentina, Uruguay, Paraguay, Bôlivia và Chilê; còn trung tâm ở Mêhicô có thể kiểm soát được Côlômbia, Vênêzuêla, Pêru và Êcuador. Ở những quốc gia không phải là trung tâm, chỉ cần có một tổ chức đại diện để tiện cho việc liên hệ giữa khách hàng và dịch vụ. Mọi việc khác đều được quản lý thông qua các trung tâm. Ví dụ một trung tâm có thể giám sát được 15 hoặc 20 vị trí sản xuất nhằm cung cấp chi phí cũng như các thuận lợi về quy mô trong khi vẫn đang duy trì đủ khả năng phân phối hàng địa phương để thành công được ở những thị trường bản địa. Còn một số trung tâm khác, chẳng hạn như ở Ấn Độ thì lại có thể kiểm soát được tất cả mọi mặt về hoạt động của tập đoàn như: tiếp thị, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, vận chuyển và cả những dịch vụ dùng chung dành cho một khu vực, trong khi những trung tâm khác ở Thổ Nhĩ Kỳ hoặc Inđônêxia đều có thể bắt đầu bằng một chuỗi cung ứng tập trung vào khách hàng và dần dần xây dựng được các khả năng trong những chức năng khác. Các trung tâm ở những thị trường lớn nhất, chẳng hạn như Mỹ, Brazil hoặc Trung Quốc, thì đều có thể tạo dựng được những thương hiệu khu vực của riêng mình. Môzămbic và Kênya có thể tiếp nhận các sản phẩm được phát triển ở Nam Phi, hoặc ngay như Áo và Đan Mạch hiện này đều đang sử dụng những sản phẩm được phát triển ở Đức.

Trong sự hội nhập đó, cách tiếp cận theo kiểu cửa ngõ này luôn cho phép một MNC phục vụ được các khách hàng ở mọi mức độ theo hình tháp thu nhập, từ người giàu nhất tới người nghèo nhất tại tất cả những quốc gia mà nó hoạt động. Thêm vào đó, tại hầu hết các MNC, cấu trúc cửa ngõ – trung tâm này luôn giảm bớt được 20% chi phí về tài nguyên cũng như hai phần ba các chi phí điều hành hoạt động. Thế nên khi nhiều công ty dễ dàng chuyển hướng đi của mình sang việc thiết lập những trung tâm chỉ ở 20 quốc gia cửa ngõ này thì hầu hết những đối thủ cạnh tranh thành công cũng sẽ ngay lập tức chuyển hướng thiết lập các trung tâm tại tất cả những quốc gia đó. Và trong vài năm tới, những nước khác như Việt hay Nigêria cũng đều có thể trở thành những quốc gia cửa ngõ chính thức như vậy.

Nhiều công ty vừa mới trải nghiệm qua kiểu cấu trúc tiếp thị như vậy bằng cách tổ chức những dây chuyền sản xuất của họ ở Bắc Mỹ và Châu Âu thông qua những quốc gia “đứng đầu” này. Những công ty khác chẳng hạn nhe GE, Siemens, Philips và Intel cũng vừa chuyển việc sản xuất, các dịch vụ dùng chung cũng như nghiên cứu và phát triển sang Trung Quốc và Ấn Độ với một mục đích rõ ràng về việc xây dựng một đại diện khu vực liên quan tới những cấu trúc kiểu trung tâm ở những quốc gia đó. Thế nhưng, chúng tôi biết không một ty nào nắm vững được khái niệm này để việc khai thác đạt được hiệu quả tối đa, điều hành được hầu hết hoặc tất cả các chức năng theo một cấu trúc trung tâm, cũng như tạo dựng được một mạng lưới toàn cầu khép kín để hội nhập được tất cả mọi cái đó lại cùng với nhau.

Một cấu trúc cửa ngõ – trung tâm có thể khá linh hoạt. Một trung tâm ở Trung Quốc có thể sản xuất hàng hóa cho cả Đại lục Trung Hoa, những thị trường Châu Á khác, Trung Đông, Châu Âu và cả Mỹ. Ngược lại, một thị trường tiêu dùng sôi động không cần phải phụ thuộc vào chỉ độc một trung tâm, bởi một trung tâm ở Mỹ cũng có thể lấy hàng hóa từ Brazil, Trung Quốc hay Mêhicô. Tất cả những trung tâm này đều có thể liên quan tới việc sản xuất, nhưng chỉ có một vài cái là có thể tham gia vào quá trình nghiên cứu và phát triển. Cơ cấu tổ chức của những trung tâm chuyên nghiên cứu và phát triển này thường khác hẳn với cơ cấu tổ chức trong sản xuất và vận chuyển. Thế nên các trung tâm nghiên cứu và phát triển hay các dịch vụ thực sự cần nhiều nhân tài hơn, cũng như những khía cạnh về việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ luôn là điều quan trọng hơn trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.

Có lẽ ưu điểm lớn nhất của cấu trúc này này là phải thực hiện với vai trò đã được thay đổi ở vị trí trung tâm. Theo một MNC cấu trúc cửa ngõ – trung tâm thực sự đầy đủ thì ủy ban điều hành cấp cao nhất phải bao gồm các nhà lãnh đạo từ tất cả các trung tâm và việc quản lý phải được đa dạng theo những quốc gia quan trọng của cả thế giới đã phát triển lẫn đang phát triển. Đối với thời gian đầu, những người ở vị trí cao nhất theo hệ thống cấp bậc toàn cầu phải gắn bó với nơi thực hiện nhiệm vụ đó, điều này có nghĩa rằng họ phải gần gũi thực sự với các khách hàng cũng như những thị trường của mình. Và lúc này, có quá nhiều khả năng để thúc đẩy tất cả những cá nhân tài năng lên thành vị trí giám đốc điều hành, nó cũng chẳng vấn đề gì đối với trung tâm mà họ đang gắn bó. Những nền tảng tập đoàn cốt lõi đối với sản xuất, tiếp thị hay nghiên cứu và phát triển ngày nay xuất hiện trên toàn thế giới, mở rộng hoạt động kinh doanh tới 24 tiếng một ngày mà không cần phải nhờ vào những dịch vụ gia công. Đây chính là phiên bản hiện đại của một đế chế mà ở đó mặt trời không bao giờ lặn.

Các tiêu chuẩn cho những thị trường mới nổi

Phải thừa nhận rằng nhiều nhà lãnh đạo tập đoàn chỉ thấy được ý niệm chung nhất về cấu trúc cửa ngõ – trung tâm khi đã bị thất bại. Một số có thể vẫn tìm cách để tránh được điều đó hoàn toàn bằng cách duy trì các vùng thị trường gốc của họ. Nhưng như thế họ sẽ phải đối mặt với một rủi ro rất lớn. Các nhà chiến lược tập đoàn phương Tây vừa hiểu được nguyên lý này quan trọng với một chiến lược toàn cầu ra sao, nhưng họ vẫn đánh giá thấp sự tạo ra giá trị tiềm năng của những quốc gia đang phát triển. Các giả thuyết đều quả quyết rằng những quốc gia mới nổi không đại diện được cho những thị trường độc lập bởi những người tiêu dùng ở đây không thể đủ khả năng mua các sản phẩm và dịch vụ do các MNC đưa ra. Các nhà quản lý phương Tây cũng đều có xu hướng đánh giá thấp nhân tài và nền tảng kỹ năng ở những quốc gia này do họ thường dựa trên mặt bằng những người lao động tiềm năng thiếu kiến thức và đạo tạo để đáp ứng được những tiêu chuẩn của phương Tây. Và họ thường thổi phồng lên sự phổ biến của nạn tham nhũng, các sai sót về chất lượng, rủi ro của các dây chuyền cung cấp và sự không đáng tin từ những quốc gia này. (Lấy ví dụ như các nhà quản lý phương Tây có thể coi những vụ tai tiếng về chất lượng gần đây trong ngành công nghiệp đồ chơi và thành phần dược phẩm bắt nguồn từ Trung Quốc như triệu chứng của toàn bộ đất nước này.)

Nhưng quan trọng nhất đó là các nhà quản lý phương Tây thường đánh giá sai lợi nhuận tương xứng của hành động ở những thị trường mới nổi. Một lý do trong việc này đó là một sai sót trong việc đánh giá hoạt động nền kinh tế của quốc gia đó. Tiêu chuẩn thường được phổ biến nhất đó chính là tổng sản lượng nội địa (Gross Domestic Product  - GDP) – giá trị tài chính của tất cả hàng hóa và dịch vụ được tạo ra trong một nước theo mỗi năm – được chuyển từ đồng tiền địa phương sang thành đồng đô la Mỹ để so sánh. Thế nên nó thường bị sai lệch rất nhiều do tỷ lệ hối đoái. Một tiêu chuẩn đánh giá phổ biến chính xác hơn đó là việc thể hiện sức mua của những người tiêu dùng tại thị trường bản địa được gọi là sức mua tương đương (Purchasing Power Parity - PPP), nó được dựa trên một so sánh về giá cả của cùng một giỏ hàng phổ biến tại những thị trường khác nhau.

Và khi nhìn vào những đồng đô la từ PPP, dữ liệu về GDP sẽ cho chúng ta thấy một cách trung thực về thế giới vừa được thay đổi ra sao kể từ năm 1997. Vào năm đó, không một quốc gia mới nổi nào được bầu chọn vào danh sách của Quỹ Tiền Tệ Quốc Tế về 10 nền kinh tế được xếp hạng cao nhất trên thế giới (nhờ vào số lượng hàng hóa được trao đổi). Nhưng trong năm 2007, cả Trung Quốc, Ấn Độ, và Nga đều lọt vào danh sách này. Và theo sự xếp hạng dựa vào PPP thì Trung Quốc có GDP cao hơn Nhật Bản; cả Trung Quốc và Ấn Độ đều vượt qua Đức, Anh, Pháp và Ý; còn Brazil, Nga và Mêhicô cùng được xếp hạng cao hơn Tây Ban Nha, Canađa, Úc và Netherlands về GDP. Đồng thời các nền kinh tế ở thế giới đang phát triển cũng đang tăng trưởng với mức hơn 5% một năm, cao gấp hai lần so với tỉ lệ dự đoán của những quốc gia đã phát triển. Riêng Trung Quốc và Ấn Độ thì đều đang tăng trưởng với mức hơn 9%.

Và nếu không có điều gì khác thì chính dữ liệu này đang thách thức sự phân hóa truyền thống của những nền kinh tế như giàu và nghèo. Khoảng cách này nhanh chóng trở thành một điều của quá khứ khi những nền kinh tế “nghèo” ở những thị trường mới nổi đều đang tăng trưởng rất nhanh về cả quy mô cũng như trình độ tay nghề. Sức mua của những hộ gia đình ở Hàn Quốc, Phi, Mêhicô, Nga và không khác là bao so với những hộ gia đình ở Tây Ban Nha hoặc Bồ Đào Nha. Các cơ hội tăng trưởng đặc biệt rõ rành khi nó xuất phát từ những sản phẩm thường được kết hợp với một nền kinh tế sôi động như: điện thoại di động, xe hơi, ti vi và cả các máy vi tính cá nhân. Tương tự, các cơ hội để thu được lợi nhuận nhờ việc phục vụ nền kinh tế “tận đáy hình tháp” không còn tồn tại nữa ở những thị trường mới nổi này. Ví dụ những người Mỹ không thể đủ khả năng chăm sóc sức khỏe như một cử tri chính trị thì họ lại trở thành một thị trường cho những dịch vụ chăm sóc sức khỏe phòng ngừa phí thấp, hay một số nhà bán lẻ kiểu như Wal-Mart cũng đang bắt đầu phục vụ các phòng khám đa khoa trong cửa hàng.

Và có một sự liên quan tài chính nhiều hơn mà thường bị quên mất bởi chính những nhà chiến lược tập đoàn. Đó là khi doanh thu hoặc phần thưởng từ một thị trường mới nổi chẳng hạn như Ấn Độ được tính toán thành những đồng đô la Mỹ hoặc những đồng euro thì chúng thường thấp hơn bởi chính những tỷ giá hối đoái. Nói một cách khác, hầu hết các công ty đều không thể kiểm soát được ảnh hưởng của PPP với trao đổi ngoại tệ trong việc đánh giá các đầu tư của mình.

Nắm bắt và rủi ro

Những nhà quản lý đang cân nhắc cấu trúc cửa ngõ – trung tâm đều thắc mắc hai vấn đề chính sau. Họ thường lo lắng không biết các trung tâm tiếp thị có thể thực sự nắm bắt được những người tiêu dùng ở nước lân cận hay không? Và họ sẽ không phải đối mặt với những rào cản văn hóa giống nhau nhằm ngăn cản các hãng toàn cầu nữa chứ? Tuy nhiên, kinh nghiệm cho thấy rằng các nhà tiếp thị dựa vào trung tâm thường thoải mái hơn khi tìm thấy những điểm tương đồng nhằm vượt qua những sự khác biệt đó. Lấy ví dụ như một công ty sản xuất đồ uống và thức ăn cho trẻ em gia nhập vào thị trường Trung Quốc đã tiến hành một bản nghiên cứu nhằm chỉ ra rằng hầu hết các bậc phụ huynh đã đưa ra các quyết định dựa trên lòng mong muốn của họ về chất lượng cuộc sống cho con mình hơn là mục đích của chính họ.

Và dựa vào bản nghiên cứu đó, công ty này đã phát triển một thương hiệu nhằm thúc đẩy việc tập trung vào việc khiến cho trẻ tốt hơn. Các sản phẩm sẽ giúp trẻ em trở nên khỏe hơn và lanh lợi hơn cũng như giúp trẻ em cao hơn và khỏe mạnh hơn. Tất cả thức ăn và đồ uống đều chứa ít nhất 10% lượng prôtêin yêu cầu hàng ngày được dành cho trẻ về mặt dinh dưỡng, và lợi ích mang lại đó tất cả đều được gắn dấu xác nhận của các phòng khám đa khoa cũng như lời khuyên của các bác sỹ. Những sản phẩm đó cũng được dựa trên những thành phần tự nhiên như sữa, trái cây, ngũ cốc, cá và đỗ tương. Thức ăn được đóng gói theo một dạng có thể ăn được dù ở trường, ở nhà hoặc ở sân chơi. Và nó được đưa ra giá đủ để phù hợp với những người có thu nhập rất thấp ở những nước đang phát triển, thậm chí nó được tiếp thị bằng một hình ảnh của các tiêu chuẩn quốc tế và chất lượng cao. Mặc dù các sản phẩm cụ thể được phân chia theo khu vực địa lý (chẳng hạn như kem thì phổ biến ở một nước này thì nước uống đậu nành lại thịnh hành ở một nước khác), thì sự đồng nhất của thương hiệu đó cơ bản đã trở nên quá phổ biến đủ để nó tác động được tới toàn khu vực, và ý tưởng lúc này đó là lan rộng  sang cả những thị trường như châu Á, châu Phi và Mỹ La-tinh.

Câu hỏi thứ hai mà những nhà quản lý ngờ vực xuất phát từ cơ cấu tổ chức cửa ngõ – trung tâm này đó là phải tiến hành cùng với rủi ro về thay đổi theo cấu trúc này. Và để chắc chắn thì luôn có những rủi ro trong việc quản lý các doanh nghiệp lớn và trải rộng, ví dụ như rủi ro trong việc mất sự truy nhập tới những nguồn cung cấp thiết yếu. Trên thực tế, hầu hết các hãng khi đưa ra các quyết định đặc biệt đối với những thành phần gia công cho các quy hình nghiệp vụ của hãng cũng như điều hành sản xuất là thực sự cũng tự đặt chính hãng vào tình thế rủi ro.

Lấy ví dụ như ngày nay, tất cả các nhà sản xuất máy tính chủ yếu đều thuê gia công làm tại Trung Quốc. Tương phản theo một mô hình cửa ngõ – trung tâm thì rủi ro có thể được dàn đều qua 10 hoặc nhiều hơn nữa các khu vực, với việc sản xuất cũng như nghiên cứu và phát triển ở rất nhiều trung tâm. Tình trạng xấu ở bất kỳ một khu vực nào cũng có thể được bồi thường ở bất kỳ những khu vực khác thuộc cùng một mạng lưới khép kín. Thị trường Mỹ có thể được phục vụ từ thì cũng tốt như ở Trung Quốc. Các trung tâm cũng có thể cung cấp rất nhiều trung tâm đổi mới cùng với cơ hội được học hỏi lẫn nhau.

Nói chung một cấu trúc cửa ngõ – trung tâm là một nguyên tắc quản lý cơ bản đối với doanh nghiệp toàn cầu, đó là: hoặc không phải sự hưởng ứng bản địa hoặc không phải sự hội nhập toàn cầu được dựa trên hệ tư tưởng này. Điều này thể hiện một mô hình mới đối với các tập đoàn toàn cầu không dựa vào những ưu tiên gốc nhưng lại dựa vào những nhu cầu của thị trường và vị trí hoạt động để dù ở bất kỳ đâu thì nó cũng có thể tạo ra được hiệu quả tối đa và được quản lý  nhằm thu về lợi nhuận lớn nhất.

(theo Bwportal)