Đặt câu hỏi “Cần phải làm điều gì?''

Đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của nhà quản trị doanh nghiệp. Nếu không đặt ra được câu hỏi này, một GĐĐH có nhiều quyền lực và tầm ảnh hưởng nhất cũng có thể trở thành một người làm việc không có kết quả.

Trả lời được cho câu hỏi “Cần phải làm điều gì?”, thường nhiều nhiệm vụ khẩn cấp sẽ được đặt ra. Tuy nhiên, những GĐĐH làm việc có hiệu quả không tự ''chia mình” ra để thực hiện tất cả mà chỉ tập trung vào một nhiệm vụ có tính khả thi nhất. Sau khi đặt câu hỏi cần phải làm điều gì, bạn cần phải đặt ra thứ tự ưu tiên giải quyết những nhiệm vụ này và tuân thủ theo thứ tự đó. Những nhiệm vụ khác, dù có quan trọng hay khẩn cấp đến đâu, cũng sẽ được hoãn lại. Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ đầu tiên, bạn cần phải xác định lại thứ tự ưu tiên của những nhiệm vụ còn lại chứ không nên đi ngay vào nhiệm vụ thứ hai hay thứ ba của danh sách ban đầu. Câu hỏi đặt ra sẽ là “Bây giờ cần phải làm điều gì?'' và kết quả thường là bạn sẽ có một danh sách ưu tiên thứ tự mới.

Sau đó, hãy chọn trong những vụ ưu tiên hàng đầu đó, nhiệm vụ nào là thích hợp nhất với mình rồi chỉ tập trung vào nhiệm vụ này và giao những nhiệm vụ còn lại cho cấp dưới.

Đặt câu hỏi ''Điều gì là đúng đắn cho doanh nghiệp?”

Nguyên tắc này đặc biệt quan trọng đối với các GĐĐH ở các doanh nghiệp gia đình, nhất là khi họ phải ra những quyết định về vấn đề nhân sự. Trong một công ty gia đình thành công, một người thân trong gia đình chỉ được thăng chức nếu anh ta, cô ta vượt trội hơn những người không thuộc gia đình ở cùng một cấp bậc và điều này phải thông qua một sự đánh giá rõ ràng.

Việc đặt câu hỏi “Điều gì là đúng đắn cho doanh nghiệp” không đảm bảo rằng bạn sẽ có một quyết định đúng đắn. Bởi vì ngay cả một GĐĐH tài giỏi nhất cũng là một con người và cũng có lúc mắc phải sai lầm và chịu ít nhiều thành kiến. Nhưng nếu bạn không đặt ra câu hỏi này, điều gần như chắc chắn là bạn sẽ có một quyết định sai.

Xây dựng kế hoạch hành động

Nếu bạn không chuyển những hiểu biết của mình thành hành động, những khi bắt tay vào hành động, bạn cần phải lên kế hoạch. Bạn cần phải nghĩ đến những kết quả mong muốn, những hạn chế, khó khăn có thể xảy ra, những điều cần xem xét, điều chỉnh lại trong tương lai, những điểm cần kiểm tra; kế hoạch phân bổ thời gian để thực hiện kế hoạch hành động đó.

Một kế hoạch hành động là một bản tường trình những dự định chứ không phải là một bản cam kết, một sự ràng buộc cứng nhắc. Kế hoạch hành động cần phải được xem xét lại thường xuyên dựa trên những thay đổi về môi trường kinh doanh, thị trường và nhất là nhân sự trong doanh nghiệp. Ngoài ra, trong kế hoạch hành động của mình, bạn cần phải xây dựng một chế độ kiểm tra những kết quả đạt được so với những điều mà doanh nghiệp mong đợi. Các GĐĐH làm việc có hiệu quả thường xây dựng hai điểm kiểm tra trong các kế hoạch hành động của mình, điểm thứ nhất là vào giữa thời gian thực hiện kế hoạch và điểm thứ hai là cuối giai đoạn thực hiện kế hoạch.

Sau cùng, kế hoạch hành động phải là cơ sở cho vấn đề quản lý thời gian của các GĐĐH. Thời gian là một nguồn lực quý giá và hiếm hoi nhất của một nhà điều hành của mọi tổ chức kế hoạch hành động sẽ trở nên không có tác dụng nếu nó không xác định rõ ràng các GĐĐH cần phải sử dụng thời gian như thế nào.

Chịu trách nhiệm về các quyết định

Bạn chỉ nên ra quyết định khi mọi người đã thông suốt nhưng vấn đề sau:

- Tên của người chịu trách nhiệm thực hiện các kế hoạch hành động;

- Thời hạn thực hiện;

- Tên của những người sẽ bị tác động bởi quyết định và do đó cần phải biết, hiểu và tán đồng với quyết định đó - hay ít nhất là không chống đối mạnh mẽ;

- Tên của những người cần được thông báo về quyết định, ngay cả khi quyết định đó không trực tiếp ảnh hưởng đến họ.

Trên thực tế, nhiều quyết định của tổ chức bị gặp rắc rối vì người ra quyết định đã không chuẩn bị tốt những thông tin trên. Việc thường xuyên xem xét lại các quyết định cũng quan trọng không kém gì việc ra các quyết định, bởi nó giúp bạn có thể sửa đổi một quyết định trước khi nó gây ra những tổn thất thật sự. Việc này thật sự quan trọng đối với những quyết định khó khăn và cốt yếu nhất, chẳng hạn tuyển dụng hay thăng chức cho nhân viên.

Những GĐĐH có hiệu quả nhận thức được điều này và họ phải kiểm tra các quyết định này thường xuyên (khoảng 6-9 tháng sau khi ra quyết định).

Nếu thấy một quyết định không đưa đến kết quả như mong đợi, một GĐĐH hiệu quả không kết luận rằng nhân viên của mình đã làm tốt mà nghĩ rằng chính mình đã ra một quyết định sai.

Xem xét lại quyết định một cách có hệ thống cũng là một công cụ đắc lực giúp bạn tự phát triển. Qua việc kiểm tra kết quả của một quyết định với những điều mong đợi, các GĐĐH sẽ biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình, đâu là nơi họ đang thiếu kiến thức hay thông tin. Thông thường, quá trình này sẽ cho họ biết quyết định của mình không mang lại kết quả như mong đợi vì họ đã không bố trí đúng người, đúng việc. Bố trí những người giỏi nhất vào đúng việc là một công việc khá quan trọng nhưng nhiều GĐĐH lại ít để ý đến, bởi những người giỏi thường đã rất bận rộn. Những GĐĐH thông minh thường không tự mình quyết định hay hành động trong những lĩnh vực họ còn yếu mà giao phó cho người khác làm điều này.

Người ta cũng thường cho rằng chỉ có những GĐĐH cấp cao mới ra quyết định và chỉ có quyết định của họ mới có ý nghĩa. Đây chính là một sai lầm nguy hiểm. Việc ra quyết định phải được thực hiện ở tất cả các cấp của tổ chức. Bởi vì các nhân viên cấp dưới thường biết rõ về lĩnh vực chuyên môn của mình hơn cấp trên nên quyết định của họ thường có một tầm ảnh hưởng sâu rộng đến toàn công ty.

Chịu trách nhiệm trong việc truyền đạt thông tin

Những GDĐH có hiệu quả thường phải bảo đảm rằng mọi người trong công ty hiểu được các kế hoạch hành động của họ cũng như những thông tin gì họ cần. Điều này cũng có nghĩa là họ chia sẻ các kế hoạch của mình với tất cả các đồng nghiệp - cấp trên, cấp dưới, cũng như đồng sự - và mong muốn họ đưa ra những lời bình luận. Mặt khác, họ cũng cho các nhân viên biết họ cần thông tin gì để thực hiện các kế hoạch đó. Thông tin từ cấp dưới lên cấp trên thường được chú trọng nhất. Tuy nhiên, bạn cũng cần phải chú ý đến các nhu cầu thông tin của cấp trên và những người cùng chức vụ.

Tập trung vào các cơ hội

Những GĐĐH giỏi thường tập trung vào các cơ hội nhiều hơn nhưng khó khăn. Dĩ nhiên, họ cũng cần quan tâm đến việc giải quyết những khó khăn. Tuy nhiên, điều này chỉ ngăn ngừa thiệt hại mà không đem đến kết quả. Chỉ có việc khai thác cơ hội mới đem lại kết quả.

Trên tinh thần đó, các GĐĐH hiệu quả xem một sự thay đổi là cơ hội chứ không phải là mối đe dọa. Họ thường nhìn vào những thay đổi bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp và tự hỏi: “Làm thế nào để chúng ta có thể biến sự thay đổi này thành một cơ hội cho doanh nghiệp?".

Các GĐĐH hiệu quả còn phải bảo đảm rằng những khó khăn không lấn át các cơ hội. Trong hầu hết các công ty, trang đầu tiên của bản báo cáo quản trị hằng tháng thường là những vấn đề khó khăn. Nếu là một GĐĐH khôn ngoan, bạn nên để những cơ hội lên trước và đưa những khó khăn ra sau. Chỉ khi đã phân tích xong các cơ hội, bạn mới quay sang thảo luận những khó khăn.

Tổ chức những cuộc họp có hiệu quả

Bí quyết để tổ chức một cuộc họp có hiệu quả là xác định trước đó là cuộc họp gì. Các loại cuộc họp khác nhau đòi hỏi các hình thức chuẩn bị khác nhau và sẽ đi đến những kết quả khác nhau.

Sau khi đã xác định nội dung và hình thức của cuộc họp, bạn nên bám theo chúng và nên dừng cuộc họp lại ngay sau khi đã đạt được mục đích chính. Bạn không nên đưa ra một vấn đề khác để thảo luận mà nên tóm tắt lại những vấn đề đã bàn bạc để theo dõi tiếp. Việc theo dõi, triển khai những kết luận của cuộc họp cũng quan trọng không kém bản thân cuộc họp.

Dùng từ ''chúng tôi'' trong suy nghĩ và lời nói

Các GĐĐH có hiệu quả hiểu rằng họ là người chịu trách nhiệm cuối cùng trong tổ chức và điều này không thể chia sẻ hay giao phó cho ai. Tuy nhiên, họ có được quyền lực chỉ vì họ được tổ chức tin tưởng. Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của bản thân. Để có được sự tin tưởng của các nhân viên và trở thành một người có tính thuyết phục, bạn không nên dùng từ ''tôi'' trong suy nghĩ và hành động của mình mà thay vào đó bạn nên dùng từ ''chúng tôi''.

(Theo DNSGCT)