 Amazon.com hiện giờ đã là một “đại gia” nhưng họ phải luôn giữ sự năng động cần thiết của một “nhà máy ý tưởng” nếu họ muốn tiếp tục phát triên. Các công ty vừa và nhỏ khi mới khởi nghiệp thường có tính năng động, sáng tạo, mạo hiểm, uyển chuyển cao. Đó là những đặc tính của người doanh nhân (entrepreneur – từ đó có từ “entrepreneuring” trong hoạt động doanh nghiệp), nhờ vậy mà họ có thể vượt khó để ngày càng lớn mạnh, nếu có chiến lược kinh doanh và quản lý tốt.
Tuy nhiên sau một thời gian tăng trưởng, phần lớn đều mắc phải bịnh ù lì, mất đi những đặc tính linh động, uyển chuyển đã có trước đó. Thế là trở nên khó thích nghi với những đổi thay, thách thức từ môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như từ trong nội bộ công ty. Nhiều công ty trong nước đang trải qua giai đoạn thử thách này, và họ đang chịu phải hai sức ép: một là từ hiện tượng “to thuyền to sóng”, cùng lúc với khả năng thích nghi, năng động đang sút giảm.
Trong vài năm gần đây, môn quản trị kinh doanh đã ra đời một thuyết mới (gọi là intrapreneuring) để giúp giải quyết vấn đề khi doanh nghiệp tăng trưởng đến mức mà đặc tính entrepreneuring bắt đầu xuống cấp trầm trọng.
Khi doanh nghiệp mới khởi nghiệp, còn nhỏ, ít người, thì hoạt động nội bộ không có tính tổ chức cao. Chính nhờ đặc tính này mà doanh nghiệp có thể linh động và có khả năng trao đổi thông tin, ra quyết định nhanh chóng. Đến một lúc nào đó thì doanh nghiệp đòi hỏi phải có tổ chức chặt chẽ, quyền hạn, trách nhiệm phải rạch ròi, thông tin phải đi qua nhiều cấp; quyết định thay đổi đòi hỏi nhiều ý kiến; nhân viên năng động trở nên ngại ngùng đưa ra những ý kiến sáng tạo vì sợ gặp phải sự chống đối từ những bộ phận bị ảnh hưởng bất lợi từ thay đổi đó (hiện tượng chính trị nội bộ). Đây là điều không thể tránh khỏi. Intrapreneuring một mặt chấp nhận thực tế này, một mặt cố gắng gìn giữ, phát huy tính năng động uyển chuyển của doanh nghiệp nhỏ trong hoạt động của doanh nghiệp lớn.
Ở Mỹ, các công ty Xerox, Rubermaid, 3M, Compaq là những công ty tiên phong trong việc áp dụng thuyết intrapreneuring. Họ muốn khuyến khích tính sáng tạo. Ý kiến sáng tạo lại thường xuất phát từ cá nhân chứ không từ tập thể. Môi trường hoạt động của một doanh nghiệp lớn lại không thích hợp cho cá nhân phát huy tinh thần sáng tạo. Như vậy, họ phải tạo ra một sân chơi nhỏ, độc lập, trong hoạt động lớn của công ty để các nhân viên mọi cấp có thể mạnh dạn sáng tạo và cảm thấy phấân khởi vì ý kiến của họ sẽ được ghi nhận và đền bù xứng đáng.
Công ty Compaq, trước khi sáp nhập với Hewlett-Packard, đã được xem là thành công điển hình khi áp dụng thuyết intrapreneuring. Compaq lập ra một bộ phận mới gọi là “Nhóm phát triển kinh doanh mới” (New Business Development Group). Bất cứ một nhân viên nào của Compaq cũng có thể gửi sáng kiến của mình trực tiếp đến nhóm này mà không phải qua những thủ tục hành chính thông thường và không cần phải được sếp duyệt – từ cải tổ phương pháp quản lý, tiếp thị, đến những vấn đề chuyên môn kỹ thuật, sản phẩm mới v.v… Những sáng kiến này sẽ được phân tích, thử nghiệm, và nếu thực sự có giá trị hữu ích thì sẽ được đề nghị trực tiếp đến tổng giám đốc để triển khai.
Một doanh nghiệp cũng không khác các sinh vật. Tất cả đều phải có một sự năng động tối thiểu và một khả năng thích nghi thì mới tồn tại và lớn mạnh được. Thời gian luôn đi kèm với tính động (dynamic). Doanh nghiệp không có quyền ở thế tĩnh (static). Intrapreneuring là một giải pháp khá cụ thể. Nhưng giá trị thật sự của nó chính là sự nhận thức được những vấn đề có tính ẩn, nhưng rất thực, trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Một khi doanh nhân đã nhận thức được vấn đề có ý nghĩa sinh tồn thì tất nhiên họ sẽ có giải pháp phù hợp với điều kiện và bản chất của doanh nghiệp họ.
(Theo DNSG) |
